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海信如何做管理

2018-09-15 11:08:49

“21.66%”,这是海信电器(600060,股吧)在2012年季度的净利增幅。在全行业负增长20%以上的情况下,这个数字确实让外界眼前一亮,也给海信集团副总裁肖建林带来了莫大(博客,微博)的鼓励。

成立于1969年的海信集团,发展至今,涵盖了从多媒体、家电、通信、智能信息系统到现代地产与服务产业格局并重的企业集团。虽是一家国企,但它与多数国企有着不同的行事方式。总裁、总经理都步行上班;公司大厦布局处处体现“节约”、“节省”。

更重要的是,发展至今43年中,海信逐渐形成了一套独特的内部管理制度与企业文化。它极度推崇“利润为王”,“收入规模或市场占有率,都与员工的年薪挂钩。”肖建林说。

企业就像人,都有自己的气质与性格。一直以来,海信始终奉行着这种看起来极度务实的“财富观”,辅以理性的竞争和经营策略,在内部提倡“正派”的组织风气,外部则着力建设生态链上的创新形象。“企业管理不能有短板”,企业决策者这样的认识高度,帮助海信电器在历年来保持了持续稳定高效的运营效率,进而在整体经营环境并不景气的彩电行业独树一帜。

平衡的艺术

“往越高的目标做,才会越做越好,低目标轻而易举就能做到,员工没有压力,进步就慢,死得就早。”肖建林说。因而,海信在制定内部标准上总是远高于外部的预期。

海信要求企业末端的经营者也要有强烈的经营意识,认识到利润对企业的重要性。经营管理团队建立经营意识的过程,实际上就是发动大家共同按照企业经营目标去做好经营工作的过程,是发挥群体的力量做工作过程,而不是单打独斗。在海信,集团和各公司每月都有讲评会,分析各公司主要经营指标的变化情况,指出问题,提出解决的思路或措施。希望借此推动经营的氛围和利润意识。

管理者在做决策部署时,也要从企业整体利润的高度出发,不能搞自己部门或者团队的英雄主义或一时轻松。“可以毫不夸张地说,认识水平和态度就是利润。”肖建林说。

成王败寇,持续盈利的企业才能生存,持续亏损的企业终会因为现金流的枯竭而消失。然而利润是市场竞争的结果,不是想干多大就能干多大的,否则就不会存在好企业坏企业之分。海信集团周厚健董事长明确指出,“做企业是平衡的艺术”。面对瞬息万变的市场环境,关键的是企业要平衡好短期利润和长期利润的关系,根本的是追求长期和全过程的利润化,而不是一城一池的得失。“该投的钱还是要投,不能看短期。”肖建林说,比如在研发上,海信会基于对新趋势的判断积极投资;相反在市场营销上则谨慎对待,极力避免盲目的广告投放与过于激进的促销预算,“海信也没做力所不及的扩张,付出的代价比别人小”;在海外市场拓展上,虽然很难在短期内看到明显的效果,但海信仍将海外发展作为企业的核心战略。

在规模和利润的关系上,海信的高层看得很清楚。“2007年下半年和2008年上半年,洋品牌对中国市场发起强烈进攻,若我们放弃利润去追逐规模,结果一定是利润丢了,规模也上不去,因为,条件不具备。”海信电器总经理刘洪新说。盲目扩大规模还会占用大量资金, 形成企业经营风险。“特别是在消费电子行业,资金管理水平是整个系统管理水平的反映。因此,我们认为资金管理是经营管理位的工作,其对利润的影响无论是额度还是解决问题的难度均远在价格和费用之上。”

据肖建林介绍,海信的产品周期为一个星期,“如果要准备一个月的销售量,资金占有率一下子就上去了。如果根据市场需求,把计划周期缩短,变成一周一周地滚动,供货持续性好了,反应速度快了,现金流周转周期也大大缩短。即便有产品积压、存货风险,也比一个月周期的情况下小得多。”另一方面,海信对市场价格的跟踪紧密,并采用跨境融资平台,科学管理付款周期,几个方面的结合都使得公司的财务保持了相对良好的状态。

抓利润从抓风气开始

海信电器的营销系统,业绩表现到了一定程度,对于谁该“下课”,大家都会猜得八九不离十,基本形成了公允的业绩标准,人际关系非常单纯。

肖建林刚到海信是在1997年,和当时相比,海信的盈利状况已经不可同日而语,但他的部门的一年业务交流费却只有5万。“我们请客吃饭也就花80多,点几个菜,主要是聊天”,“把规范做在前面,公关放在。”“海信抓利润,就是从企业风气开始。”肖建林说,KTV去多了、酒喝多了出问题,影响的却是利润。海信对费用、经营指标的控制细分到“哪一级是哪些指标”,而且长期不变,出差坐飞机也得给总裁打电话请示。

在海信,高层管理者可以被突然降到一线。海信对营销人员的业绩要求并不是单纯和行业相比,“如果在行业,但在海信内部来看增长比较差,那只能干副手。”一个子公司高管就曾因为这个原因给降职了,“一般企业来讲这样被降职后自然会选择离开,但他还在这里干,即使在普通岗位”。除此之外,“公司领导班子不讲"关系",讲"关系"的人都不会留在这个班子里边。”肖建林说。

“海信人大多都没有背景,都来自草根。我们工作态度的紧迫性,一点都不比民营企业差,甚至比民营企业还民营企业。”肖建林笑着说。

把控决策

肖建林认为,海信之所以发展得稳,且利润持续上升,一个非常重要的原因是,这家企业到目前为止很少犯重大的决策失误。而且,“我们决策水平一年比一年好。”

海信的决策班子里,同事之间甚至同事与下属之间都能开诚布公,不会因为下级提出不同意见导致上下级关系的不正常,在决策中,下级也会发表不同意见,“只要有不同意见,决策班子都会重新考虑,因而我们不会急急忙忙实施,等思想统一了才做的决策。”网上关于海信的负面炒作一直很少,“我们自己低调,犯错误少,没有可炒的东西。”

从另一方面来说,海信不是一个封闭的企业。相对其他企业开放的国际视角使得它能够敏锐把握新的发展方向、深刻认识竞争对手,提早布局新产品,进而掌握更多的定价权、获得比较高的溢价。

“从CRT向平板过渡的时候,我们态度坚决,执行到位。等到大家拥挤到这个市场的时候,我们已经主动撤柜了,连生产线都卖掉了。”据肖建林介绍,海信新品推出的速度,一般比竞争对手会3到6个月。

“海信电视已连续八年国内,这与我们科学、合理地规划产品并适时推陈出新有很大关系。”海信电器总经理刘洪新说。

随着整体商业生态环境从“以产定销”向“以需定产”的转变,海信的博弈重心也开始从建设面向上游的供应链,转向面向下游需求的生态链建设。现在卖出电视,不再意味着产业链条的结束,而是一个新的生态链的开始。

日前,海信智能化战略已全面起步。专注于对“泛电视”时代即将到来的预判,目前海信正在全力打造三个方面的技术和平台:一是自主操作系统的深度开发能力;二是海信智能“云”服务平台;三是智能互联,实现局域网与互联网内容互联和分享的技术平台。也许不用多久,我们将看到全新、高科技和国际化的海信。

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